Wellbeing estratégico questiona limites das ações tradicionais de saúde mental

Terapia, programas de atividade física, aplicativos de meditação e campanhas de saúde mental ganharam espaço nas empresas nos últimos anos. Essas iniciativas continuam fazendo parte das políticas de cuidado, mas uma questão começa a ganhar espaço entre profissionais de RH: até que ponto essas ações conseguem enfrentar problemas que têm origem na própria rotina de trabalho?

É nesse contexto que o conceito de wellbeing estratégico vem sendo discutido. A abordagem amplia o olhar sobre o bem-estar dos trabalhadores e considera também fatores como a organização das atividades, carga de trabalho, autonomia, relações com a liderança e condições oferecidas aos profissionais.

A discussão acompanha o avanço do debate sobre saúde mental relacionada ao trabalho. Em 2026, a Fundacentro, instituição pública vinculada ao Ministério do Trabalho e Emprego e especializada em segurança e saúde do trabalhador, publicou orientações relacionadas à aplicação da NR-1 e aos riscos psicossociais, destacando a importância de analisar a organização e a gestão do trabalho.

Para Francielli Vitali, Head de Negócios da ESSET, essa mudança exige que as empresas olhem para além das iniciativas individuais de cuidado. Os programas de saúde e qualidade de vida continuam sendo importantes, mas eles precisam estar acompanhados de uma análise das condições em que as pessoas trabalham. Quando existe um fator relacionado à própria organização do trabalho, não é possível tratar a questão apenas como um problema individual.

O que os benefícios não conseguem resolver sozinhos

Um programa de atividade física pode contribuir para a saúde. O atendimento psicológico pode oferecer suporte. Uma campanha de conscientização pode ampliar o conhecimento sobre saúde mental. Nenhuma dessas iniciativas, porém, substitui a avaliação de problemas relacionados à própria rotina de trabalho.

Uma equipe submetida a excesso de demandas, por exemplo, pode receber treinamento sobre gerenciamento do estresse. Se a origem do problema estiver no volume de atividades, na falta de pessoal ou na definição das metas, a intervenção precisará considerar esses fatores.

Por isso, a análise pode envolver informações como absenteísmo, afastamentos, turnover, presenteísmo, pesquisas de clima e relatos de situações de assédio.

O objetivo não é abandonar os programas de qualidade de vida, mas entender qual problema cada iniciativa pretende enfrentar e se a medida adotada é compatível com a origem desse problema.

“Uma empresa pode oferecer diferentes formas de apoio e ainda assim ter uma equipe exposta a uma rotina de sobrecarga. O primeiro passo é entender o que está acontecendo e quais fatores estão relacionados àquela situação. Só depois é possível definir quais medidas fazem sentido.”

A organização do trabalho entra na discussão

A mudança também aparece na forma como os riscos psicossociais vêm sendo tratados no Brasil.

A nova redação da NR-1 entrou em vigor em 26 de maio de 2026 e incluiu os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. O Ministério do Trabalho e Emprego também disponibiliza orientações específicas sobre a aplicação do capítulo da norma relacionado ao tema.

As orientações da Fundacentro reforçam que a avaliação deve considerar a organização e a gestão do trabalho, além da participação dos trabalhadores no processo. Isso aproxima a discussão sobre bem-estar de áreas que nem sempre trabalham juntas: Recursos Humanos, Saúde e Segurança do Trabalho, liderança e gestão de riscos.

Também muda a forma de interpretar alguns indicadores. Em vez de observar apenas a utilização dos programas oferecidos, a empresa pode cruzar essas informações com dados de saúde, clima e percepção das equipes para identificar situações que merecem atenção.

Um desafio para o RH

A discussão sobre wellbeing estratégico acontece, portanto, em um momento em que as empresas precisam conciliar duas frentes: oferecer suporte aos trabalhadores e identificar fatores da própria organização que podem estar relacionados ao desgaste.

Para o RH, isso significa trabalhar com informações de diferentes áreas e evitar que a saúde mental seja tratada apenas como uma questão individual.

“O papel do RH é importante justamente porque ele consegue conectar informações que muitas vezes ficam separadas. Dados de absenteísmo, afastamentos, clima, turnover e percepção das equipes podem ajudar a identificar padrões e indicar onde a empresa precisa aprofundar o diagnóstico.”

Mais do que ampliar a oferta de benefícios, o wellbeing estratégico propõe olhar para a relação entre pessoas, trabalho e ambiente organizacional. “A discussão passa a considerar, além do que a empresa oferece para cuidar dos funcionários, quais condições de trabalho estão sendo criadas e o que pode ser feito para melhorá-las”, finaliza Francielli. 

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