Sucessão começa antes da cadeira de comando

A sucessão em empresas familiares ainda esbarra na capacidade de preparar quem ficará responsável pelas decisões. Pesquisa da Deloitte Private divulgada em julho de 2026, com 1.587 companhias de 35 países e faturamento mínimo de US$100 milhões, mostra que 35% apontam a falta de qualificação ou experiência da próxima geração como um dos principais obstáculos à transição. Outros 33% citam a dificuldade para encontrar um nome adequado e 32% mencionam a resistência dos atuais dirigentes em abrir mão do controle.

Para Thiago Shimada, bacharel em Comunicação Social, pós graduado em Neurociência e especialista em comportamento humano aplicado aos negócios, a sucessão familiar precisa ser tratada como um processo de desenvolvimento de liderança, e não apenas como uma etapa jurídica. Com atuação junto a empresários e profissionais da alta gestão, além de participação em casos de sucessão familiar, ele analisa como padrões de decisão, relações entre gerações e dificuldade de transferência de poder podem interferir diretamente na continuidade das empresas. 

O levantamento da Deloitte reforça a distância entre planejar e estar efetivamente preparado. Embora 82% das companhias consultadas afirmaram possuir alguma forma de planejamento sucessório, apenas cerca da metade conta com uma estratégia considerada aprofundada e bem desenvolvida. A confiança também é limitada: somente 37% demonstram alta segurança em relação ao preparo dos futuros líderes familiares.

Para o estrategista de Business Performance, experiências anteriores e aumento progressivo de responsabilidade permitem avaliar a capacidade de gestão antes da chegada ao principal posto. “Colocar um herdeiro diretamente no topo pode transferir o cargo sem construir a competência necessária para exercê-lo. Quando existe uma trajetória com metas, exposição a problemas reais e autonomia crescente, a organização consegue testar essa liderança antes de entregar a ela decisões mais complexas”, destaca o especialista.

Preparar o herdeiro é diferente de entregar o cargo

A discussão ganha relevância porque o parentesco e capacidade de gestão não são equivalentes. Além do conhecimento da operação, futuros dirigentes precisam conquistar legitimidade diante das equipes, desenvolver repertório para situações de pressão e aprender a tomar decisões sem recorrer continuamente à geração anterior.

A própria Deloitte projeta uma mudança na composição do comando dessas organizações. A parcela das empresas pesquisadas que espera recorrer a um CEO de fora da família após a transição pode dobrar dos atuais 13% para 26%. O movimento indica que preservar o controle familiar não significa necessariamente manter todos os principais cargos executivos dentro da família.

“A dificuldade aparece quando existe uma mudança no organograma, mas o poder continua concentrado em quem deveria estar reduzindo a participação na operação. Se as decisões relevantes ainda dependem da autorização do fundador, a sucessão aconteceu no papel, não na gestão”, ressalta Shimada.

Governança separa família de gestão

Conselhos, responsabilidades definidas, critérios de desempenho e limites de atuação ajudam a reduzir a dependência de acordos informais. O Global Family Business Report 2026, da KPMG, realizado com 1.927 líderes de empresas familiares e negócios comandados por fundadores em 41 países, identifica justamente uma transição de companhias administradas diretamente pelas famílias para estruturas que preservam o controle dos proprietários, mas adotam conselhos e gestão profissional.

Na avaliação do especialista em neuromodulação aplicada à tomada de decisão, a estrutura formal precisa caminhar ao lado de uma mudança comportamental. “O fundador precisa preparar o sucessor, mas também precisa se preparar para deixar de ocupar permanentemente o centro das decisões. A continuidade depende dessas duas mudanças acontecerem juntas”, aponta Shimada.

O planejamento sucessório, portanto, não se limita à definição de ações, patrimônio ou cargos. A etapa anterior envolve desenvolver pessoas, distribuir responsabilidades e criar uma estrutura capaz de continuar funcionando quando seu criador já não estiver à frente da operação.

Sobre Thiago Shimada

Thiago Shimada, conhecido como Shimada Sensei, é estrategista de Business Performance e especialista em neuromodulação aplicada ao mecanismo decisório de donos de negócio e profissionais da alta liderança. É bacharel em Comunicação Social pela FAAP e pós-graduado em Neurociência pela Faculdade Israelita de Ciências da Saúde Albert Einstein, com formações complementares em psicodinâmica, psicanálise, psicologia aplicada a negócios, liderança e inteligência emocional.

Com mais de 20 anos de trajetória profissional, iniciou a carreira na publicidade, onde chegou à posição de diretor de criação, antes de migrar para o empreendedorismo. É fundador da Academia da Marca, agência de comunicação com metodologia própria voltada à cultura organizacional, estratégia e performance empresarial.

Há mais de 13 anos como empreendedor, Thiago conecta neurociência, comportamento humano e estratégia empresarial para compreender como padrões comportamentais, emoções e mecanismos inconscientes influenciam a tomada de decisão de líderes e os resultados das empresas. Também atua como palestrante, abordando temas como liderança, inovação, cultura organizacional e performance, e já levou seu conhecimento a organizações como AWS, Nestlé, TIM, Epson, Reclame Aqui e OAB São Paulo.

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Fontes de Pesquisa

Deloitte Private
https://www.deloitte.com/global/en/services/deloitte-private/perspectives/family-business-succession-planning-next-generation.html

Forbes Brasil
https://forbes.com.br/carreira/2026/07/rodrigo-stefanini-herdeiro-nao-posso-retroceder/

KPMG https://kpmg.com/xx/en/our-insights/ai-and-technology/global-family-business-report.html